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旅館組合から旅行会社へ

有馬温泉旅館協同組合(22社加盟)が定款変更、第3種旅行業者認可取得を経て、「有馬もうひと旅社」を4月にも発足するようです。

全国の温泉地に存在する旅館組合ですが、旅行業参入は初めてでしょうか?
旅館に限らず宿泊産業はエージェント依存から脱却できず、特に地方の温泉旅館はエージェント頼みという時代が長く続いております。

組合が自力で地元密着型ツアーを企画・販売・催行することで需要の掘り起こしができれば、すみ分けを明確にしたエージェントとの提携も可能になるかも知れませんね。
組合による単なる企画・祭事は集客と言うより訪れたゲストへのサプライズ的な姿勢が強く、今回のような攻めの姿勢に転ずることが大切です。

旅行関連の関係者・経験者からすれば賛否両論はあるだろうが、私としては拍手を送りたい。
何も出来ずに手を拱いていたり、批判・評価するような第3者よりは、経営者として事業経営に真剣に取り組んでいると言える。

仮に、思うような行動や機能が果たせず成果が得られなくても被害が発生するわけでもなく、行動していく中で得られる知識やノウハウがあるはずです。どんな事業・産業であれ、初めは全ての人が素人です。
長期事業として、人材の育成・成長は企業の持続性に不可欠であり、この経験は単なる組合(各旅館の経営者)だけでなく、各施設で働くスタッフの成長に大きな影響を与えると思います。

楽しみに、期待しています。

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第三セクター正念場

産業再生機構の地方版として、地方の中堅・中小企業の事業再生を手助けする「企業再生支援機構」法案が19日の参議院本会議で可決・成立し、株式会社中小企業再生支援機構が設立されることとなりました。

政府が昨年の通常国会に提出した「地域力再生機構法案」を修正したもので、第三セクターの支援に主眼を置いた当初の法案を改め、民間企業の支援に特化し、支援対象から公社及び第三セクターが除外されました。
設立準備を経て年内に設立される予定で、その後2年以内に支援先の選定・決定を行い、3年以内での再生支援の完了を目指す5年計画です。

支援先企業の抜本的再建は間違いありませんが、果たして地域経済の下支えとなるのでしょうか?
製造業は別として、地方における三セク箱物事業の商圏マーケットは限定された小範囲となっていることが多く、対象外とされた第三セクターや同業者は更なる窮地に追い込まれることも考えられます。業種別の企業淘汰が推進される結果になることもやむを得ないのでしょうか。

第三セクターは今後をどのように考えているのでしょうか?
民間企業のテナント誘致等も各地方で推進されているようですが、進捗状況は如何でしょうか?

大阪市のWTC「ワールドトレードセンタービルディング」は本年3月に全国初の2次破綻となり、その象徴として記憶に新しい方も多いと思います。
一時的な財務面での再生ができても、事業スキームや企業風土等の意識改革がなされなければ抜本的な体質改善には至らず、短期間で同じ結末に至るという教訓を踏まえれば●●。

また、地方分権を考える上でも今回の措置は●●とも思えます。
生き残りをかけた三セク事業の経営者は腕の見せ所と言いますか、真価を問われると言いますか、・・・何れにせよ正念場を向かえることになりそうですね。

「株式会社中小企業再生支援機構法案の概要」はこちら

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地方で広がる迷走ホテル

東横インなどのビジネスホテルチェーン(A)の進出で、地方のホテル(B)が迷走している。
ご承知の通り、ビジネスホテルでは朝食無料が一般的となり、宿泊料金も安価です。地方のシティホテルやコミュニティホテルの朝食はそれなりの料金を徴収しています。

(B)は(A)を脅威と感じて、宿泊料金の更なる割引制度や朝食の内容変更による格安料金を導入し、これにより地元住民の朝食利用やファストフードでの朝食客の獲得もにらんだ新規顧客(宿泊含む)開拓を始める動きが増えているようです。

目的別・客層別に異なったホテルが安価なホテルに合わせた料金を導入すれば自らの価値を低下させ、そもそも本来の価値を認めて利用していた顧客を裏切ることになり、また価値向上の大きな妨げとなります。

料金を安くすれば新規顧客が獲得できると感じるのは、如何にもマスターベーション的発想のように思われます。ありがちな「ばらまき(安売り)」発想は、ホテルの価値を低下させ、顧客の評価を下げ、売上が多少上がっても利益は悪化する。つまり分析に基づく戦略的行動がなければ結果はついてきません。

今やビジネスホテルと云えども広告媒体に頼った集客方法だけでは業績の維持は難しい。そして食事付きパッケージ商品や、早割りのような予約特典による割引制度・キャッシュバックシステム・メンバース制度などは多くのホテルで導入されており、差別化や集客の武器にはなりません。

上記で申し上げた内容は全てホテル内部での構築であり、イベントやプランも同様に集客ソースの開発ではなく商品作りです。
集客ソースとなると、法人契約、エージェント、インターネットに頼りきりと言うのが実態ではないでしょか?

ホテルの戦略は点で考えずに線で考えることが望まれます。部門別に考えれば点になってしまう為、ホテルマネージメントとしてはホテルへの集客を考え、結果的に各部門で売上が発生するという逆転の発想が必要です。
多くは、各部門の商品作りにより架空の客数や売上を想定しますが、商品開発をしても明確な集客ソースが組み込まれていない為に、自社ホームページ・エージェント・広告媒体に頼ることとなり、効果や結果はついてこないことが多い。

離島は別として、今後の商品開発においては集客ソースの開発を組み込んだ戦略が必要ではないでしょうか?
例えば、地域におけるイベント・企画・異業種とのタイアップや連携による商品開発です。つまり地域の持つ集客ソースを利用した商品開発を行うもので、ホテル独自の商品としてよりも地域商品としてホテルへの集客を図るものです。

つまり、商品を前提に集客ソースを選定するのではなく、集客ソースの開発を前提にした商品づくりへの取組みです。
公共施設や関連施設にパンフレットを設置してもらうだけでは効果は望めません。企画・セールスの重要性と内容・方向性と集客ソースの分析を行い、今一度見つめ直してみては如何でしょうか?

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ホテルグランヴィア京都 客室料金値上

既にご存知の方も多いと思いますが、JR子会社の㈱ジェイアール西日本ホテル開発の経営・運営により、1997年開業のホテルグランヴィア京都(JR京都駅直結)ですが、改装工事が終了し、それに合わせて客室料金を値上しました。値上率は約7%~50%で、平均では15~16%。

ホテルの客室数は534室、全室を対象に2000円~50000円値上した。一般的なスタンダードツインは26000円から30000円へ、スーペリアツインは30000円から35000円へと(何れも税・サ別のタリフ料金)改定され、サービスの質の向上も行うようです。

世界的経済不況の中にあって、平均稼働率は90%前後の同ホテルとしても今後の稼働率下落を念頭に、客層の絞込みとリピーターの確保に焦点を当てたのでしょうか?

ホテルの稼働率はご承知の通り、規模・グレード・立地を問わず、全国的に大きく下落しております。さらにその客数減を防ごうとダンピング(安売り)競争も発生しており、しかるべき経営・運営戦略を見受けられるホテルは少なくなりました。

単純計算ですが、ADRも同等率で構成できれば、同ホテルは今後15%程度の稼働率下落が生じても以前同等の業績確保および利益率の向上も可能。そして値上による客層変化に伴いエージェントへの依存率も減らせると思われます。

同ホテルの今後の業績に注目です。 
しかし、この戦略を選択又は決断できる背景としては、日本一の観光地である京都市の年間5000万人弱の観光客数と、それを背景にした平均稼働率90%という実績があってこそでしょうね~。

東京や大阪でも同様の戦略をとる大型ホテルはありますが、金融・証券・不動産といった経済環境により企業業績が大きく左右される産業が少なく、観光や個人消費を基盤とする地元循環型の経済構造が大きく異なる点ではないでしょうか?

京都に本社を置く代表的な企業としては、「京セラ」「月桂冠」「宝酒造」「任天堂」「ワコール」「アイフル」「佐川急便」「島津製作所」等が、一般的に広く知られている企業ですが、この顔ぶれを見ても大都市圏との経済構造の違い、分かりますよね~。
う~ん、全ては「京都の底力」と言ったところでしょうか。

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自社ホームページからの予約率は?

各ホテルや宿泊施設のホームページ(HP)を見るとデザインやイメージのみを優先・強調したり、施設側・制作者側のマスターベーション的な内容であったりと、素人目にも千差万別です。
自社HPの導入と共に、じゃらん・楽天・一休・JTBを初めとしたエージェント系などの予約サイトにも登録を行いますが、それぞれの予約率は如何なものでしょうか?
統計では、総じて〝じゃらん〟及び自社HPの予約率が高いようですが、その自社HPからの予約率が10%以下という話もよく耳にします。
私の経験談ですが、HPをリニューアルしたら自社HPからの予約率が約3倍に増え、その予約件数は予約サイトの筆頭であった〝じゃらん〟の2倍以上になり、その結果稼働率は上昇し業績低下の著しい同業他社を尻目に前年同月を若干上回る業績を上げています。
以前のHPは、多く見かける〝HPがあります〟程度の一般的な内容による制作会社任せのHPで、やはり予約率は数%でした。
しかし、リニューアルにあたり施設側の思い入れ、アピールポイント、HPの利用方法、基本構成、掲載する商品及び表現方法等、HPの重要ポイントの洗い出しと詳細内容の整理に時間をかけ、予約件数増と他社HPとの差別化を基本方針に制作会社と作業を進めた結果、機能・デザインを含む充実した内容とゲスト・施設側の両者にとって分かりやすく使い勝手のよいHPになりました。
稼動室数に対する自社HPからの予約率は現在約30%です。
リニューアルにあたり新たな予約サイトへの登録やネットツールの追加はしていません、ただHPをリニューアルしただけです。
現状に、ポータルサイトへのバナー広告等の推進や予約サイトへの登録を追加すれば85%の平均稼働率をたたき出すことも難しくないと考えています。
つまり、HPは運用側の取組み姿勢及び内容によって全く異なるということです。
仮に、目標稼働率が75%とすれば、自社HPから25%、その他予約サイト合計で20%の稼働率が稼げれば、残り30%の稼働率を確保する為のセールス、セールスツール、制度システム、宣伝・広告、ネットツールの追加などの導入を推進・整備すれば良い事になります(勿論、商品開発や企画・イベントは常時行います)。
既に存在する過去利用の潜在顧客数を考慮すれば、さして難しい問題ではない。強み・弱みを客観的に把握し、目的を明確にして真剣に取組むことができれば道は開けているのではないでしょうか!

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