各ホテルや宿泊施設のホームページ（HP）を見るとデザインやイメージのみを優先･強調したり、施設側･制作者側のマスターベーション的な内容であったりと、素人目にも千差万別です。
自社HPの導入と共に、じゃらん･楽天･一休･JTBを初めとしたエージェント系などの予約サイトにも登録を行いますが、それぞれの予約率は如何なものでしょうか？
統計では、総じて〝じゃらん〟及び自社ＨＰの予約率が高いようですが、その自社HPからの予約率が10％以下という話もよく耳にします。
私の経験談ですが、HPをリニューアルしたら自社HPからの予約率が約3倍に増え、その予約件数は予約サイトの筆頭であった〝じゃらん〟の2倍以上になり、その結果稼働率は上昇し業績低下の著しい同業他社を尻目に前年同月を若干上回る業績を上げています。
以前のHPは、多く見かける〝HPがあります〟程度の一般的な内容による制作会社任せのHPで、やはり予約率は数％でした。
しかし、リニューアルにあたり施設側の思い入れ、アピールポイント、HPの利用方法、基本構成、掲載する商品及び表現方法等、HPの重要ポイントの洗い出しと詳細内容の整理に時間をかけ、予約件数増と他社HPとの差別化を基本方針に制作会社と作業を進めた結果、機能･デザインを含む充実した内容とゲスト･施設側の両者にとって分かりやすく使い勝手のよいHPになりました。
稼動室数に対する自社HPからの予約率は現在約30％です。
リニューアルにあたり新たな予約サイトへの登録やネットツールの追加はしていません、ただHPをリニューアルしただけです。
現状に、ポータルサイトへのバナー広告等の推進や予約サイトへの登録を追加すれば85％の平均稼働率をたたき出すことも難しくないと考えています。
つまり、HPは運用側の取組み姿勢及び内容によって全く異なるということです。
仮に、目標稼働率が75％とすれば、自社HPから25％、その他予約サイト合計で20％の稼働率が稼げれば、残り30％の稼働率を確保する為のセールス、セールスツール、制度システム、宣伝･広告、ネットツールの追加などの導入を推進･整備すれば良い事になります（勿論、商品開発や企画･イベントは常時行います）。
既に存在する過去利用の潜在顧客数を考慮すれば、さして難しい問題ではない。強み･弱みを客観的に把握し、目的を明確にして真剣に取組むことができれば道は開けているのではないでしょうか！

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2003年に約2200億円の負債を抱えて会社更生法を申請、経営再建中のハウステンボスですが、直営4ホテルの1つ「ホテルデンハーグ」（228室）の休館を柱とする経営改善策を固めた、との報道がありました。今回の世界金融危機によるインバウンドの激減が大きな要因のようです。休館開始日等、経営改善策の詳細は未公開。ウォン安による韓国経済の激変など、ここへ来て航空運賃は値下げしているものの経済悪化による国民意識の変化が現れた格好だ。愛知万博で人気を集めたアミューズメント施設の導入など、2006年度から100億円をかけて施設の充実に力を入れ、200万人超の年間入場者数を記録し、2009年度は開業以来初の単年度黒字を目指していたとの事。同様にインバウンド依存率の高いリゾート地域（北海道･沖縄）やリゾート事業も心配です。ゴルフ場もメンバーコースからパブリックへと変更されたコースは少なくなく、韓国からのインバウンド依存率の高いゴルフ場も影響を受けているでしょうね。旅行･観光･リゾート業界への打撃が顕著になる中、期待はやはり内需でしょうか。この影響で、アウトバウンドが国内需要に変化している向きもあり、その取組みと掘り起こしが「カギ」になるように思われますが、それでも需要縮小による淘汰に勝ち残ることが前提でしょうか？

<以下、朝日新聞社より引用>
デンハーグは正規の室料が１人１泊約２万３千円から。ＨＴＢが運営する四つのホテルのうち最も安く、韓国、台湾など海外からの客の比率が高かった。
ホテル休館のほか、園内で土産物などを扱う売店の見直しも進める。これに伴い、パートら非正規従業員の一部の契約打ち切りも検討する。
円安を背景に海外からの客が０７年度まで４年連続で伸びるなど、ＨＴＢは海外客への依存を強めていた。
０７年度の入場者数２１９万人のうち海外客は４４万人で、約２割を占めた。ウォン高が続いたことなどで、伸び率も前年度比１６％増を記録した。
だが、０８年４～１２月の海外からの入場者は前年同期比２６．７％減の２４万４千人。園内のホテルの海外客は計約７万人で、３割強も落ち込んだ。
さらにガソリン高などで国内客の入場も減った。０８年４～１２月の入場者全体は前年度比１０．６％減の１４８万人になり、０８年度の目標の２７０万人には届かない見通しだ。

報道はこちら

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オリックス不動産との売買契約が違約金もなしに白紙撤回になり、新たなステージへ突入する事となったこの問題ですが、多くのメディア等でも連日報道され、新たな情報や核心部分が浮上して参りました。当初２７社から最終ビッドに残ったのはHMI（ホテルマネージメントインターナショナル）との２社だが、HMIは最終入札を行わなかった。アドバイザーとして、その作業を行ったのは１年間で１億２千万を報酬として受取ったメリルリンチ証券。黒字化及び高価売却の努力がなされていない等、世論の批判を浴びて西川社長の進退問題や人脈（裏ルート）の勘ぐりまで囁かれ始めました。やはりオリックス不動産ありきで入札作業が行われたとの疑念を持たれても・・・報道を聞く限り、オリックスのみならずメリルとの関係や売主側の対応に不信感が発生しても仕方ないように感じます。そして膨大な本部経費の配賦による赤字要因等、今後の行方が注目されます。施設の存在する各自治体も興味を示し購入に前向きな発言をしているところもあり、今後の売却方法としては抱合わせスタイルのバルクセールではなく、先ずは各自治体への打診が優先されるべきでしょうね。その上で、残った施設を黒字施設と赤字施設に区分し、それぞれにバルクセールでのビッドも考えられます。今回で、赤字施設が１万円程度の評価であれば、応札価格は黒字物件に対する評価額となります。赤字施設のみのバルクでも、再生ノウハウを有する専門企業からの応札はあるはずです。価格は安価にならざるを得ませんが、それなりのバリュエーション（価値評価）も行うはずです。つまり黒字施設に応札する企業と、赤字施設に応札する企業は本質が異なるという事です。売却又は廃止までに２年間の余裕があることを考慮すれば、場合によってはバルクと限定するのではなく個別対応も可能かと。また黒字施設と赤字施設を区分することで、売却条件も異なった設定ができます。例えば、赤字施設のグループには天下り等のスタッフの雇用継続を附帯させず、郵政側でスタッフに対する補償を行う等、条件で赤字を減らせる容にすれば、それなりの評価額で売却できると思われます。買い手側のノウハウ（企画･提案）を選考基準に組み込んで、評価･選考･判断するのであれば、売り手側としても専門ノウハウ（企画･提案）を持ち合わせる必要があるのではないでしょうか？ DD（デューデリジェンス）による価値目安を把握しているわけでもなく、ホテル事業やリゾート再生のプロでもない売主側の手続き･選考基準･判断･ノウハウに世論が疑問視するのは当然かもしれません。

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人間の生活３原則の衣･食･住、この３原則の２つ「食･住」を究極の容で提供する場がホテルといえます。シティホテルであれリゾートホテルであれビジネスホテルであれ、２つの原則を提供する場所においては人の生活感と言いますか、温かみと言いますか、ひと時ではあるがその営みの場として毎日活動しているという、人間の血液の鼓動にも似たような生きた空気が存在しています。私はホテルのロビーに一歩足を踏み込むと敏感に感じてしまいます。その空気の感じ方は新旧･タイプを問わず大きく分けて２種類あり、冒頭に申し上げた「生きた空気」を感じる場合と、「死んだ空気」を感じる場合です。後者の場合は食･住を提供している施設とは思えない冷たさ（そう美術館などで多く感じる）や、淀んだような空気（そう息の詰まるような重たさ）を感じる時があります。皆さんがホテルを利用して感じたことはありませんか？その様なホテルの場合、会社の風土がそこに現れていたり、ホテルのコンセプトがかけ離れていたり・重複したり･存在しなかったりというケースが多くあり、あまりホテルの業績も良くないようです。業績が悪いから悪循環でそうなると言う方もおりますが、ホスピタリティ産業であるホテルの場合は逆です。運営基盤（プラットホーム）の整備が基本です。方針や規定が曖昧でトップの一言で説明もなく方向性やサービススタイルが変更されたり、経営側と運営側のねじれた関係が要因として多く存在し、その余波がスタッフの士気に影響し業績に反映されます。つまり業績はスタッフだけの問題ではなく、経営側幹部の役割を確立しプラットホームを整備した上で、運営スタッフにあるべき姿･やるべき事を求めなければならないと言う事です。死んだ空気を感じた時はとても残念で、やはり２度と利用したいとは思わなくなります。皆さんも経営者･スタッフ･ゲストとそれぞれの立場でホテルを利用する機会があると思いますが、空気を感じられるようになればそのホテルに対する価値感も変わるかもしれません。

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話題の「かんぽの宿」ですが見解は様々で、売却（評価）金額、入札手続き、バルクセール、オリックス、入札時期等、それぞれの専門的見地から多く議論されているようです。議論の対象となっている「日田」ですが、報道等の情報では稼働率70％以上で業績は悪くない。然しながら経常段階で約2000万円弱の赤字、その原因は減価償却費ということです。売却にあたり当然売主側はアドバイザーを利用しています。問題なのは評価方法です。ホテルの場合、不動産鑑定による評価額が当てはまらないことは既にご承知の通りです。DCF法により現状の実績から事業価値を算出すれば赤字施設は価格が付かなくなります。これは経常ではなくNOI→Capで算出されることが一般的ですが、問題は全てトラックレコード（実績）を用いている点です。再生プランを作成し、そのNOIから評価額を算出すれば今回のような1万円という評価にはならないと思われます。入札の関係上、ましてやバルクとなると買い手側にこのような作業をする時間はないと思いますので、売り手側で予め把握しておく必要があります。ホテルの場合、GOP（減価償却前利益）段階で赤字でない限り、CFは黒字であり固都税および金融負担（金利･元本返済）に堪えられるかがポイントとなります。経常段階では減価償却費が安価な再調達価格により圧縮されれば多くは黒字になります。また営業段階で赤字であってもオペレーションの変更やコスト削減による黒字化は可能です。つまり売却側が損切りをして事業は生き返るということです。金融･証券･不動産業界等においては、ホテルオペレーションを熟知して再生プランを構築し、そのFS（収支計画）を作成することは無いでしょう。ホテルマンを採用している企業は多くありますが、彼たちはそれぞれ一部門のサービスマン経験者が多く、この作業を行うノウハウを持ち合わせていない状況ではないでしょうか？すなわち事業主（売り手側）を含めた関係者に本来必要となるノウハウを持ち合わせた人の関与が無いために、それぞれの見地から、それぞれの立場（売り手・買手）に有利な部分のみをベースにした評価をしているという状況。それも全ては「国の税金だから」とい観点は否めないと思います。ホテル･リゾート事業が好きで、この経営に熱意を持って取組んでいる人が関与していない点に集約されるのではないでしょうか。郵政側はスタッフの継続雇用を前提としておりますが、売却されてしまえば多くのスタッフは退職することになるでしょう。購入側もそのつもりでスタッフを引き継ぐはずです。なぜならば、赤字であれ黒字であれ価値を高める上で、そこにソフト面の再生が必要だからです。ハード面だけに頼った再生方法が結果に繋がらないことは既に実証されています。まぁ～、何れにせよ年間50億円もの赤字を1年でも早く止めたい郵政側の一括売却と、天下り･ぬるまゆ体質で時間を過ごしてきた施設のディールは買い手側に有利にならざるを得ないでしょう。下手をすれば買い手が現れない状況も考えられますから。

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