利益構造の変更｜ホテルコンサルタント

利益構造の変更

ホテル再生に避け通れないものが利益確保です。増収（売上増）＝増益（利益増）は勿論理想ではありますが、既存ホテルの場合は新規ホテルと比べ、コンセプトの陳腐化やハードウェアの経年劣化というハンディを負っております。既存ホテルの多くは増収を目的として外部ツールを用います。然しながら、本来の目的は増収ではなく増益で、その為の要因の一つとして増収があるわけです。従って、優先順位として増収策が最優先ではないということです。増収を最優先すれば、根拠なき予算や、結果の読めない企画など、その為に無駄な人件費や経費が発生するだけです。ホテル業界にはイールドマネジメントがありますが、如何に効率よく最大限の収入を上げるかというシステムです。これは予約が主体となる宿泊部門を前提としたシステムですが、簡単に言えば、売上の潜在能力を発揮させる為のシステムと言えます。
ホテルの持つ売上の潜在価値（ポテンシャルセールスバリュー）に対し、現状の売上と生産性が妥当であるかを分析して修正する必要があります。妥当な生産性により効率よく収入を得ているかと言うことです。これは組織体系・運営スタイル・スタッフの能力・組織ノウハウなどを総合して形成されます。同業他社と比較してどうか？というような一般的展開指標を前提にしたり、昨年度比較による予算組や収益目標を立てたりする手法ではなく、具体的計画の積上げ方式による数字の算出が必要です。
例えば、一律的な％を掲げた人件費削減ではなくて、オペレーションスタイルの変更や再構築を策定した上で、組織変更・能力重視によるスタッフの入替えなどを組立てた結果として人件費がダウンするという事です。オペレーション・組織・現有スタッフ等、現状を前提にして人件費のカットを行えばサービスグレードは低下し、その皺寄せはゲストに返ります。
つまり、新規ホテルの開業に必要となる事業計画や運営の構築を毎年おこない根拠ある数字を確立する事で、改善が確かなものになります。

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